Noventa días para mirar dentro: la auditoría silenciosa que todo nuevo consejero delegado debería encargar

Cuando un nuevo director general llega a una empresa española —ya sea una industrial del Vallès, una distribuidora de Andalucía o una tecnológica de la Milla del Conocimiento malagueña— suele dedicar sus primeras semanas a reuniones, presentaciones y análisis de la cuenta de resultados. Es comprensible, pero insuficiente. La experiencia que hemos acumulado en Aifos Solutions acompañando a comités ejecutivos en procesos de relevo directivo demuestra que el verdadero termómetro de una organización no está solo en el P&L, sino en sus sistemas, sus datos y sus procesos.

El riesgo de decidir sin diagnóstico

El error más habitual del ejecutivo recién incorporado es congelar las decisiones tecnológicas hasta tener el plan estratégico cerrado. Esa espera, que puede alargarse seis meses, tiene un coste: licencias que se renuevan automáticamente, proyectos que siguen avanzando en direcciones contrarias a la nueva visión y equipos que interpretan la pausa como desinterés.

La alternativa no es actuar precipitadamente, sino diagnosticar con método. Unos noventa días bien empleados permiten llegar al comité de dirección con un mapa veraz de la organización, algo que ningún informe heredado del anterior equipo puede garantizar.

Semana 1 a 4: auditorías exprés que no requieren proyecto

Tres revisiones concentran la mayor parte del valor en poco tiempo:

• Inventario de sistemas y licencias. Muchas pymes y medianas españolas pagan por software que nadie usa. Un recuento de usuarios activos frente a licencias contratadas suele revelar ahorros inmediatos del 10 al 25 por ciento en suscripciones.
• Mapa de accesos y seguridad básica. Quién tiene permisos sobre qué, qué cuentas de antiguos empleados siguen activas, si existe doble factor de autenticación. No hace falta ser un auditor certificado para detectar grietas evidentes.
• Flujo real de datos entre departamentos. Cuántas hojas de cálculo viajan por correo, cuántas veces se introduce el mismo dato en sistemas distintos. Este mapa, rudimentario al principio, es la base de cualquier automatización posterior.

Cada una de estas revisiones puede encargarse en una semana y devolver conclusiones en menos de un mes, sin alterar la operativa diaria.

Mes 2 y 3: convertir el diagnóstico en confianza

Con el diagnóstico sobre la mesa, el nuevo director general puede empezar a acumular lo que en la jerga anglosajona se conoce como quick wins: victorias tempranas que construyen credibilidad antes de anunciar cambios de fondo.

Algunas que funcionan bien en el tejido empresarial español:

1. Eliminar duplicidades evidentes. Dos herramientas de CRM, tres sistemas de tickets, un ERP y un software de gestión que se solapan. Consolidar lo obvio genera ahorro visible sin traumas.
2. Cortar proyectos zombis. Iniciativas que consumen horas y presupuesto sin un patrocinador claro. Cancelarlas, explicando el porqué, envía una señal de rumbo.
3. Formalizar el soporte técnico. Muchas empresas operan con un empleado «apañao» que resuelve incidencias entre tarea y tarea. Darle estructura —aunque sea externalizada— mejora la productividad de todo el equipo y reduce el riesgo de dependencia de una sola persona.
4. Poner fecha al plan. Anunciar en el día 90 un plan estratégico con hitos trimestrales, apoyado en datos propios, cambia por completo la conversación con el consejo y con los socios financieros.

Qué mirar antes de cerrar el plan

Al terminar el trimestre, el ejecutivo debería poder responder a cuatro preguntas con evidencias: ¿dónde está nuestro riesgo operativo mayor?, ¿qué procesos consumen más horas de las que deberían?, ¿qué datos tenemos y cuáles nos faltan?, ¿y qué equipo necesita reforzarse para ejecutar el cambio?

Si alguna sigue en el aire, el plan estratégico llegará incompleto. En Aifos Solutions recomendamos tratar esos noventa días como una inversión: pocas decisiones de dirección general rinden tanto por tan poco coste como mirar dentro de la casa antes de pintar la fachada.